Erros na implementação de projetos de TI são frutos de falhas na gestão.

A implementação de uma grande iniciativa digital da rede de mídia britânica BBC, estruturada pelo experiente Mark Thompson, naufragou. Meses depois do erro, quando o executivo já estava à frente do The New York Times como CEO, ele veio à público se desculpar a acionistas e funcionários porque o projeto, cancelado em maio, custou US$ 170 milhões aos cofres da companhia.


Em um tempo no qual a TI é voltada sobretudo para a eficiência operacional, apoiando o negócio como um todo, o CIO ocupa posição crucial na liderança de implantação de projetos envolvendo tecnologias.


Mesmo as grandes iniciativas, quando bem administradas, podem ser barradas a fim de evitar – ou ao menos mitigar – prejuízos de grandes cifras, como o caso da BBC.“Mesmo que o projeto seja pequeno, sempre há planejamento. E quando dá errado, o planejamento é o grande responsável. Você pode ter falhado na metodologia, por exemplo”, pontua a CIO do Grupo ABC, Regina Pistelli.


A metodologia, aliás, é tida como fundamental pela executiva para acompanhamento de qualquer implementação. “Ela envolve cronograma, acompanhamento tanto orçamentário quanto das etapas do projeto. Envolve comunicação e envolvimento da equipe, das pessoas-chave na empresa”, enumera.


Pode parecer um tanto quanto óbvio apontar o planejamento, porém, é crucial segui-lo à risca porque imprevistos acontecem. E aí que entra a boa gestão de projetos. Em metáfora, decidir qual caminho seguir quando a estrada se dividir em uma bifurcação. “Um dos fatores importantes da gestão de um projeto é você ter mecanismos de governança. Quando se decide por colocar no ar, tem recomendações técnicas entre outras questões. A diretoria está envolvida, o comitê de direção do projeto também, que toma decisões de seguir ou não em frente. São várias fases onde você fala ‘vai’ ou ‘não vai’”, detalha o CIO da Sodexo Brasil, Roberto Newton Carneiro.


Ele resume em duas as principais causas para um erro de projeto: partir de uma premissa de benefício errada ou superestimar benefícios, subestimando custos. Ele mesmo já se viu na sua carreira em uma situação dessas – um projeto, após a implantação, não trouxe imediatamente todos os benefícios esperados. Os ajustes, assim, causaram despesas adicionais. “Ele foi implementado de maneira incompleta. Vimos que havia falhas, e não dava para desistir porque já tínhamos gastado tanto, e o projeto era importante, portanto, justificava continuar”, explica.


Culpados?

Nessas situações, quando o prejuízo é inevitável, Regina recomenda “deixar a emoção de lado” e evitar o primeiro impulso de apontar culpados. “Você precisa de apoio. Nesse momento, você se fechar e sair acusando, não traz apoio”, resume. Por isso, o envolvimento das diretorias no processo é crucial para as correções, quando elas são necessárias.


Carneiro, por sua vez, volta ao tema da governança. Ele acredita que quando há um mecanismo de governança bem estabelecido, não existe a figura de uma única pessoa que toma decisão, tudo é compartilhado, evitando situações de apontar culpados. “Não é se eximir da responsabilidade. Eu, como líder do projeto, sou responsável final. E também sou responsável pela fase dois, de consertar os erros, guiar esse processo”, defende.


E, vale lembrar que, mesmo quando o projeto for da área de tecnologia, é importante o envolvimento de outros departamentos. Mais uma vez, a TI como parte estratégica do negócio se faz latente e o envolvimento de um responsável pela área a qual o projeto problemático se destina também é relevante.


“Os fornecedores de TI ‘vendem’ a tecnologia como se fosse algo plug and play, soluções mágicas e infalíveis. Só que não é bem assim. Cria-se uma superexpectativa de que a tecnologia é solução para todos os problemas”, critica Carneiro, que evoca também a comunicação com a organização como um todo. “Assim como se exige do pessoal de TI que conheça do negócio, e isso é muito legitimo, a contrapartida é verdadeira também. A pessoa de negócio tem que entender de TI, minimamente”, elucida o CIO da Sodexo Brasil.


*Artigo de Gabriela Stripoli para o portal InformationWeek Brasil.

*Crédito da imagem: MML Systems.

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