Por que seus funcionários não se importam com a Continuidade de Negócios?

Existem alguns problemas fundamentais em muitas organizações (e em seus programas de Gestão de Continuidade dos Negócios), que desestimulam a participação e muitas vezes garantem a sua falha. Essas são as verdadeiras causas do fracasso. Aqui estão cinco razões reais porque seus funcionários não dão a mínima para a GCN:


1) A Alta Administração não demonstra qualquer interesse pelo assunto Milhares de palavras e horas foram gastas dando conselhos sobre como vender a GCN ( Gestão de Continuidade de Negócio) para a Alta Administração.

Isso é ótimo! Seria ingenuidade acreditar que um memorando do CEO, declarando urgência no planejamento e implementação da GCN faria toda a organização imediatamente entrar na linha. A menos que todos os executivos do C-Level deem instruções sobre GCN para o próximo nível de gestão, nada disso terá impacto positivo.

Posso ler um memorando do CEO. Posso perguntar ao meu gerente sobre ele. Mas a menos que ele me dê instruções diretas e específicas - o que fazer, como fazer, quais são os benefícios e quando deve estar pronto, vou colocar a demanda de GCN na parte inferior da minha lista de tarefas. Sem o apoio dos gestores de equipes um programa de Continuidade dos Negócios vai definhar, porque parece para os empregados que foram encarregados desse esforço, que GCN não é uma prioridade.

Como resolver o problema: Penalidades ou incentivos - elogio ou punição. Escolha suas armas. A Gerência Executiva deve usar sua posição para garantir que cada nível da empresa entenda as metas e objetivos do programa de CN, como se dará seu desenvolvimento e manutenção e compreenda as penalidades para o não cumprimento. 2) Ninguém lhe pediu para participar O deputado americano Thomas O'Neill disse: "você tem que perguntar as pessoas sobre os seus votos" para levar as pessoas a votar em você. O mesmo se aplica a GCN. Os empregados é que sabem como são realizadas as operações do dia-a-dia e, portanto, estão melhor preparados para dizer o que seria necessário para continuar ou recuperar tais operações frente a condições adversas, mas eles não vão participar, a menos que sejam convidados. Estes empregados são muitas vezes ignorados, talvez porque o patrão pense que sabe tudo e não precisa de sua ajuda. Como resolver o problema: Envolvendo os empregados. Dê-lhes um papel na equipe de elaboração do plano e não apenas na equipe de recuperação. Eles sabem muito mais do que você imagina. Com isso você vai obter planos melhores e também vai ter a oportunidade de “capturar” o conhecimento (o que pode ser muito útil, se algum empregado chave deixar a organização!). 3) Eles assumem que é sobre TI, mas eles não trabalham na área de TI Durante décadas, os esforços de planejamento de recuperação ter sido levado pela TI em muitas (senão a maioria) das organizações. Isso tem levado os gestores em todos os níveis a assumir que a recuperação do negócio é uma questão de TI. Assim, quando o CIO declara que tem um Plano de Recuperação de Desastres viável e testado, os gestores dão um suspiro coletivo de alívio e passam para o próximo assunto.

Os gestores de negócios assumem que, quando algo de ruim acontecer, a TI vai lhes dizer para onde ir e o que fazer. Mesmo as pessoas de TI, que não fazem parte do planejamento de DR, simplesmente irão para casa esperar por um telefonema. Então ninguém vê muito sentido em aplicar qualquer esforço em GCN uma vez que os responsáveis pela TI dizem que tem tudo sob controle. É claro que o que eles tem "sob controle" é muitas vezes limitado ao que eles acreditam que a organização precisa fazer para sobreviver. O problema é que isso pode ser muito diferente do que o negócio precisa realmente.

Como resolver o problema: Deixe claro que a TI é um componente da GCN e que o negócio deve determinar as metas de recuperação e deve participar no planejamento. Nem todo desastre terá impacto na TI, e só o negócio pode determinar o que é importante e definir um plano de como eles vão continuar / recuperar suas operações críticas frente a um evento que gere interrupção. 4) GCN não está em sua descrição de trabalho Seria de esperar que os empregados não queiram participar da GCN porque isso não consta explicitamente da sua descrição de trabalho, mesmo que seu contrato de trabalho tenha uma clausula tipo "e outras funções designadas".

Quando essa descrição de trabalho pertence a um departamento e qualquer um dos três motivos anteriores estão presentes, a participação será muito difícil. Os gestores têm prioridades e com ou sem essas prioridades só vão assumir outras responsabilidades quando a adição é percebida como um impacto positivo ou possibilitando sua promoção ou resultando em um aumento de seu bônus. Se isso não acontecer, o item “outras funções designadas” será colocado o mais baixo possível na sua lista de tarefas.

O mesmo se aplica aos demais empregados. A menos que eles vejam o benefício em assumir um trabalho extra, eles não vão fazer muito esforço. Se há um impacto negativo na sua avaliação de desempenho, talvez, eles irão participar, mas não espere nada mais do que o esforço mínimo. O que fazer sobre isso: Se sua organização pensa seriamente sobre preparação, inclua uma declaração de responsabilidade de GCN na descrição do trabalho de cada gestor. Pode não ser possível ou conveniente inserir uma cláusula de GCN na descrição do trabalho de todos os empregados, mas pode ser aconselhável para especialistas no assunto e outros funcionários essenciais. 5) Eles acham que o processo é inútil ou muito difícil Com poucas exceções, a maioria das pessoas querem sentir que o seu trabalho contribui substancialmente com algo. Execute o mesmo BIA ano após ano! Use um modelo de plano de fill-in-the-blank! Executar o mesmo teste de mesa uma vez por ano (com um aviso prévio de seis meses)! Pior é o update anual exigido somente para os números de telefone do plano. A mensagem enviada é a seguinte: GCN não exige pensar, por isso não deve ser importante!

Ao mesmo tempo, um desafio difícil e sem as instruções adequadas tem a mesma probabilidade de resultar em fracasso. Solicitar que a maioria dos gerentes desenvolva um plano para todos os riscos, sem um contexto, é procurar por problemas. Dar a qualquer gestor uma lista de 17 cenários para incluir no seu plano, será o plano da procrastinação.

Os Gerentes de Continuidade dos Negócios devem andar numa tênue linha entre fazer o processo simples ou torná-lo muito complexo. Ao perder o equilíbrio, perde-se os participantes. E tudo pode ser agravado pela falta de pessoal e/ou orçamento. O que fazer sobre isso: Tomar medidas cuidadosamente planejadas que busquem viabilizar o programa e seus componentes. Alterar o processo de BIA (adicionar entrevistas ou discussões em grupo, por exemplo). Melhorar a formação e as instruções para elaboração dos planos. Tente preparar exercícios criativos. Desafie os participantes a pensar. Um programa de GCN de sucesso depende da participação ativa dos gestores e dos especialistas no assunto. Sem eles, o programa e os planos resultantes podem não ser viáveis ou eficazes. Remova as barreiras à participação e para isso as possibilidades são infinitas. Depois de tudo isso feito, ninguém terá o direito de reclamar.


*Artigo do portal GCN Brasil.

*Crédito da imagem: Wix.

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