A regra de ouro dos líderes de TI.

A literatura sobre o valor agregado de TI é vasta. Modelos econométricos, análises de riscos baseadas em distribuições triangulares, análises de ROI, business cases e classificações estratégicas de projetos, como o Cranfield Grid, são alguns exemplos da sempre rica e criativa indústria de metodologias que tenta comprovar o valor de TI.


Mas será que as empresas estão realmente interessadas em tanta sofisticação? Será que o ciclo orçamentário permite análises tão detalhadas e conceitos tão acadêmicos como "valor agregado", "capital intelectual" e similares, quando “redução de custos” e “time to market” são as palavras mais ouvidas? Será que a missão do CIO é demonstrar o que a cultura corporativa não quer ou não está preparada para ver?


Fato é que o CIO tem desafios paradoxais:

- A velocidade da evolução tecnológica é exponencial, enquanto que a de mudança cultural dos executivos é gradativa. Mesmo assim, todos querem “mobilidade total” e “sistemas totalmente online, real time”.


- A demanda por projetos que aumentem vendas ou reduzam custos é permanente e intensa, porém os custos de TI não podem aumentar mais do que o orçado –independente desse aumento ser inferior aos benefícios que TI leve às áreas clientes.


- Há uma expectativa de que TI “funcione de forma perfeita”. O desafio é entender, medir, compartilhar. O que significa uma “performance aceitável de internet”? O quanto a empresa está disposta a ter uma recuperação de sistemas de 4hs, em caso de desastre no data center?


Nesse contexto, alguns princípios podem ser usados para adequar a visão dos CIOs à realidade corporativa:


1. Respeite a regra de ouro dos investimentos

A maioria dos CIOs defronta-se com culturas bem mais simplórias, quando têm de aprovar projetos. Se sua empresa não permite aumentos do orçamento acima do de vendas, de nada adiantam análises de ROI e outras metodologias sofisticadas para justificar projetos. Busque iniciativas que a empresa possa entender, que os executivos reconheçam como solução de problemas já identificados. E saiba ler a agenda corporativa para identificar a melhor hora, forma e interlocutor para vender projetos.


2. Crie um "quadro vivo" da demanda

Desenvolva ferramentas que possibilitem mostrar aos executivos, de forma simples, o andamento de seus backlogs. Mostre claramente onde elas estão paradas e porque – especialmente se for por falta de key users. Isto iniciará um processo de educação de demanda, além de evidenciar que nem sempre TI é o gargalo.


3. Um problema, um projeto e um sponsor

As empresas têm centenas de problemas e oportunidades a serem atacadas, e não necessariamente a visão do CIO será a escolhida. Estratégias ainda não divulgadas, pressões da matriz e até agendas particulares influenciam na escolha dos investimentos. Para cada projeto de TI, um problema conhecido deverá estar relacionado e um sponsor identificado, para ajudar na aprovação. Projetos sem sponsors não costumam ser aprovados, bem conduzidos ou apreciados quando implantados – especialmente quando dão problemas.


4. TI reduzindo custos de TI

Reduzir custos de TI por meio de novas tecnologias não só traz dividendos políticos à imagem da área, como mostra que o CIO é capaz de se renovar e de eliminar custos. Busque tecnologias que, mesmo não sendo “modernas”, representem uma novidade de redução de custos em sua empresa. Contratos e despesas renegociadas, que resultam em economias, também são considerados “projetos” de valor agregado. Isto é papel do CIO.


5. Respeite os "projetos especiais"

Além da necessidade de conciliar as demandas locais, regionais e globais, o CIO se defronta com projetos mandatórios (fiscais), projetos "estratégicos" de última hora e projetos de estimação. Não há algoritmo de decisão que auxilie nesse momento. A sensibilidade política e a capacidade negocial do CIO é crucial. Nesses casos, uma análise quantitativa da capacidade de TI ajudará a mostrar a dificuldade de implementar projetos em paralelo. As alternativas são apresentadas pelo CIO. A decisão sobre quais projetos devem ser postergados será do board.


Não querendo ser mais ambicioso do que a realidade cultural de sua empresa, entendendo e respeitando as principais regras corporativas e sabendo como, quando e com quem apresentar projetos, o CIO terá maiores chances de vender projetos, garantindo também o pleno atendimento das demandas executivas, normalmente mais orgânicas do que formais.


* Artigo de Sergio Hartenberg, CIO da L’Oréal, para o portal CIO

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